俺地价值投资选股之二:长安汽车(０００６２５)

真炮手

俺地价值投资选股之二:长安汽车(０００６２５)

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先看看上市以来的股价全景图: :*30*:

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真炮手

说说俺地操作计划:
目前７．４元附近做短线.本次短线目标位１１．４元附近.

如果有机会回到７元以下开始找机会建长线仓,目标不变,以一年涨一倍为成功(目标位到时再测算，因为现在还不知道成本是多少～～).

木卡姆

长安有多长

位于北京朝阳区北三环东路的国际汽车展览中心，外面车水马龙人来人往，一片鼎盛之气，里面名车横陈美女如云，极尽奢华之美。代表中国汽车展最高水平的北京车展又一度开幕了！随着数年来中国经济的高歌猛进，中国汽车市场已渐呈繁华之态，中国即将取代德国甚至日本成为仅次于美国的世界第二大汽车市场指日可待。与之相应，两年一度的北京车展规模也越来越大，有海外媒体评论北京车展已成为当今世界第六大车展。中外汽车巨头自然不会错过这次盛会，在寸土寸金的展览管内，纷纷圈地烧钱，全球第二大汽车巨头—福特更是一掷千金席卷5000平方米展管从而创下本次车展的最大手笔。
“美女的凝眸，名车的诱惑，镁光灯的闪烁”构成了一副绝美的画面。各参展商除了拿出自己的看家车型外，更是殚思竭虑，费尽心机在展台上做文章，最大限度的提高眼球关注率，于是，所到之处尽是“五步一楼，十步一阁”。美女无疑是又一致命利器：“搔手弄肢同飞舞，电眼笑颦齐上阵”，有如《阿旁宫赋》中所言：“一肌一容，尽态极妍，缦立远视，而望幸焉。”靓车、展台、美女、音乐、人海、新闻发布会这几个关键词极好地诠释这次盛会。但综合评价，这次盛会中唱主角的仍然是国际汽车巨头，能吸引国人眼光的本土汽车厂商实则寥寥可数！惟独长安是个例外，作为本土厂商，长安在这次车展中发出了眩目的光芒。车展甫一落幕，由新浪网和《中国商报•汽车导报》共同评选出的“车展十最”和“最受关注的人物”中，长安作为本次车展“最耀眼的本土汽车集团”荣登榜首；长安掌门人尹家绪与一汽的竺延风、东风的苗圩和上汽的陈虹同被评为车展“最受关注的人物”。
“最耀眼的本土汽车汽车集团”是一个莫大的荣誉，长安何以折桂？本次车展，长安一举推出包括长江鲟、龙腾两款概念车在内的8种车型。长江鲟、龙腾是继去年在上海车展推出“杰勋”概念车之后长安的又两款扛鼎之作。这两款美纶美焕的概念车推出，让国人第一次真正见识和了解作为中国汽车工业自主开发鼓手和旗手的长安其强大的自主开发实力。“长安汽车一举展出了敞篷运动型跑车“龙腾”和轿车“长江鲟”两款概念车，即使和跨国公司的概念车相比，也显得中规中矩，完全拿得出手。这几年，长安非常重视研发队伍的建设和投入，概念车“长江鲟”和“龙腾”就是两个丰硕的成果，不仅展示出长安汽车集团具有高水平的轿车研发能力，更让公众感受到长安汽车集团下一步的汽车研发方向”，《广州日报》如是评论。在中国自主开发的惨淡现实当中，在传统的前三大汽车集团中仅有“红旗”轿车的悲哀里，长安两款概念车的推出让国人看到了中国汽车的希望。概念车的成功推出吸引了公众的眼球，但于长安而言，车展的另一重头戏则是长安第一款独立开发、拥有自主知识产权的新车型------CM8正式亮相！在万人瞩目的车展上，推出一款拥有自主知识产权的处女怍品，长安成功了。凭借着俊朗的车身、亮丽的外型、自主开发的背景、MPW的概念、CELF的设计理念，CM8成为长安展台上的一道美丽的风景线。一时间，长安展台前风生水起、好评如潮！车展结束后，CM8获得《中国青年报》等新闻媒体评选的“最佳新锐奖”和“最鼓舞人心奖”。如此看来，长安折桂“最耀眼的本土汽车汽车集团”名至实归，段非浪得虚名。
长安怎么了
北京车展“最耀眼的本土汽车汽车集团”花落长安只是长安近年来迅猛发展的一个缩影。实际上，自迈入2004年，长安开始越来越多地走上中国汽车界的前台并逐渐扮演重要的角色。甚至可以说，如果要给2004年上半年的中国汽车界评出一个半程最佳的话，窃以为非长安莫属！今年1-6月份长安汽车集团以生产汽车264583辆，销售汽车271660辆，市场占有率突破10%的业绩超过东风，紧跟上汽、一汽之后，打破了长期以来由一汽、上汽、东风三大集团一统江湖的格局，从而摘得中国汽车行业“探花”。一到三月份，长安以133300辆的销售成绩超过二汽历史性的冲入中国汽车行业三甲；二月份，长安福特与全球同步的新款蒙迪欧以超高性价比在风光迤俪的桂林耀世而出，为中高档轿车确立了新的基准。同月，长安福特在南京的二工厂与当地政府签定合同，引进何种车型在业界沸沸扬扬；三月份，长安尹掌门在全国人大会上提出撼惊朝野、震聋发溃的“中国汽车业存在四大致命隐患”。是月末，尹家绪当选为中国汽车界最有权威的媒介-------《中国汽车报》评出的“2003年度中国汽车行业‘全明星阵容’”之“年度人物”；四月六日，由长安独立开发、拥有自主知识产权的长安CM8面向全国招商。两天后，国家政治局常委吴邦国到长安福特考察，对长安的发展给予充分的肯定和鼓励；5月份，长安铃木为了更好地回报用户，宣布公司旗下奥拓系列轿车大幅降价，降幅金额为3000元到5000元，最大降幅达13.23%，在市场上掀起了抢购浪潮；6月1日，长安福特在北京人民大会堂以低于国际市场的价格推出了蒙迪欧家族的旗舰产品——蒙迪欧2.5V6轿车。6月9日，长安携概念车龙腾、长江鲟及自主开发的新产品CM8等新车型在北京车展亮相。6月28日，由世界品牌实验室和世界经济论坛联合主办的世界品牌大会在北京隆重召开， 会上发布了2004年《中国500最具价值品牌》排行榜，长安汽车以79.48亿元人民币的品牌价值刷新去年的52.3亿名列第60位，位列重庆第一。这种种迹象表明，自进入2004年后长安开始频频发力！
长安怎么了？仅仅在六年前，长安也不过是穷居山城、在微型面包和微型货车方面小有名气的老军工企业，但包袱沉重、苟延残喘，已属老朽之躯。论名气，长安在六名开外，时人只知奥托而不知长安为何物也；论实力，长安已显老迈之态，似乎气数将尽：资金短缺、新品匮乏、销售下降等疑难杂症兼而有之。然而，短短六年间，长安却奇迹般的上演了《乌鸡变凤凰》的中国汽车版。真可谓士别三日当刮目相看，今日之长安已非当年“吴下阿蒙”！放眼望去，今日之长安：一到六月份，超过27万辆的半年销售量，为全年实现52.3万辆的销售目标打下坚实的基础，“三年再造一个长安”的宏业即将提前一年实现已是板上钉丁；坐镇重庆，左携福特，右扶铃木，南接钟灵毓秀之南京，北招燕赵之重镇定州，三大基地风帆正举、蓄势待发；产品开发、生产制造、营销服务三大平台建设如火如荼；人力资源、资本运营、零部件的发展、产业链的延伸、体制改革、品牌经营等七个方面正取得积极突破。
长安怎么了？仅仅在六年前，长安还在哈飞、五菱、昌河等微车行业几只小虎后面跟跑，而今天，长安却已杀出重围并遥遥领先！五菱早已改弦易帜，委身嫁做他人妇；哈飞名号虽在，但实则被同属中国航空工业第二集团公司的汽车发动机生产企业东安集团兼并，在业界颇有人缘的崔文学则退居二线；昌河这几年更是经营惨淡，度日如年，数月前，昌河的领导班子集体调整，苦心经营昌河数载的杨金槐逼迫让贤，由徐恒武任出任新的当家人。眼下，当这几家微车小虎还在20万辆的产销量上挣扎时，长安却 “轻舟已过万重山”，长安的产销目标则是史无前例的52.5万辆，其剑锋直指中国汽车集团“第一阵营”！突然之间“天意已换新局”，长安的竞争对手已不再是这几只微车小虎，而是一汽、上汽和东风这三个传统“大佬”。
长安怎么了？在群雄争霸、诸侯割锯的中国汽车市场，区区长安何以能凤凰涅槃？仔细回顾并研究长安这几年的发展历程，与国内某些大型汽车企业的断臂求生不同，长安则是另辟蹊径。这几年，长安在尹掌门的带领下，乘风破浪、披坚执锐闯出一条血路。今天，长安和中国汽车行业的三个“大佬”还略有差距，但从这两年长安的走势来看，长安正迎头赶上！长安的发展引起业界及传媒的高度关注，从某种程度上说，长安的发展之路甚至代表着中国本土汽车厂家的崛起之路！所以，今天来探索和研究长安的发展之路对长安、乃至整个中国汽车工业甚至国有企业的改革都有着至为重要的现实意义。很显然，长安的脱颖而出非一朝一夕之功，它是这些年来中国汽车工业蓬勃发展的缩影，它更是以尹家绪为首的长安人多年来抓住机遇、锐意进取的结果！但中国汽车企业多如牛毛，脱颖而出的为什么却偏偏是长安？今天，在长安如日中天之际，长安又面临着怎样的现实？最重要的，展望前程，长安究竟有多长？
为什么是长安
长安的成功有许多因素，有宏观的有微观的，有体制上的有细节上的，有文化上的有管理上的，有战略上的有执行层的，作为汽车企业，长安在包括战略、开发、采购、生产、管理、销售、售后服务、人力资源、财务、资本、品牌等多个方面都取得了巨大的成绩。但在笔者看来，引导长安走上成功之路最重要的有三点：战略、销售和开发，笔者将他们称之为拉动长安迅猛发展的“三驾马车”。
“马车”之一、战略的力量
市场营销学的泰斗PHILIP KOTLER在其经典巨作《市场营销管理》（亚洲版）里有这样一句话：“所有人都能看到我获取胜利所采用的战术，但没有人认识到这个胜利是战略展开的结果。” 联想的总裁柳传志曾说过一句有名的话：“就我个人对企业经营的理解，决定一个企业成功的要素有很多。其中，战略、人员与运营流程是核心的三个决定性要素。”中国古代圣贤老子曾说过“人无远虑、必有近忧”。这三句话阐述了一个共同的道理：对企业也言，战略是第一位的。战略是企业发展的梦想，是企业前进路上的灯塔，是企业行驶在茫茫大海上的航标。一个没有战略的企业，就象一只无头苍蝇，其结局是可悲的也是可耻的。研读当今汽车企业的发展史，考其福特，通用，奔驰，丰田发展历史之大端，可以说几乎每一个成功汽车企业的历史都是一部汽车企业的战略发展史。
长安尹掌门曾在不同场合多次强调，在长安发展的过程中，长安不光要带上“显微镜”，更要带上“望远镜”，尹掌门这里所谓的“望远镜”即是长安的发展战略。显然，长安是一个带着“望远镜”的企业，尹掌门是深谙战略之道的。从98年尹掌门的上任开始，长安先后实施了"一个动力，五大工程"，"四借战略"（借水养鱼、借船出海、借脑明智、借梯上楼）、"东进北上战略"（分别成立了南京长安和河北长安汽车公司）、"合纵连横战略"、“三三三七”战略。今天，当我们审视并欣慰于长安所取得的成就之时，再回忘长安的发展历程，可以清晰地看到，长安每一次成功超越都是基于战略的力量。难怪有人说，尹掌门是一个精通战略之道的绝世高手，每一拳每一掌都打到了长安的“痛处”，有如小李飞刀的刀，例无虚发。
1998年，当42岁的尹家绪带着一身雄心壮志，临危授命，出任长安老总之时，长安此时处境极为艰难，可谓长安“危机存亡之秋也”。生产下降，销售下滑，回款降低，管理混乱，人心浮躁，包袱沉重。但尹家绪并没有人云亦云地急着去点新官上任的“三把火”，而是以战略性、全局性的眼光对世界汽车发展趋势、中国汽车行业的发展特点、长安的生存现状以及长安面临的机遇和挑战冷静地分析和思考。经过充分调研缜密思考，尹家绪果断提出长安发展的“一个动力、五大工程”战略构想。
“一个动力、五大工程”，即以改革开放为动力，实施新品，精品，成本，营销，人才工程。“在营销上，推行扬长避短，攻防结合的战略，突出一个‘攻’字，以廉取胜；在质量上，推行奥迪特管理办法，严格和加强过程控制，突出一个‘精’字，以质取胜；在产量上，推行大上批量，规模效益的战略，突出一个‘量’字，以多取胜；在新品上，推行自主开发，引进开发，联合开发相结合的战略，责任落实，突出一个‘快’字，以新取胜；在成本上，推行模拟市场倒推成本的战略，突出一个‘降’字，以低取胜；在人才上，以人为本，以制度约束行为，考核逗硬，突出一个‘严’字，以高取胜。”
“一个动力、五大工程”让迷惘困惑气数将尽的长安又找到了前进的方向！从1998年9月14日开始，长安正式实施这个战略。一年后，围绕此战略，长安在新品，精品，成本，营销，人才五个方面取得了巨大的进步。新品方面推出了后来在市场上所向无敌的长安之星；精品方面狠抓奥迪特评审，通过了汽车质量认证体系和军工质量认证体系；成本方面通过抓全员培训、基础管理、指标分配和过程控制经营成本大幅降低；营销方面两条腿走路，一面抓好商家社会资源一面抓好自有子分公司的建设，为后来长安之星的成功行销打下了坚实的基础；人才方面推行“人才就在你我中，天才就在员工中”的人才理念，同时抓好领导班子建设和中层干部队伍的建设。
如果说“一个动力、五大工程”是尹家绪在战略经营长安过程中的试刀之作，那么，在“四借战略”中则完全体现了尹氏战略之道的连贯性和持续性。针对长安自身所处的环境和条件，为了尽快实现发展目标，尹家绪又制定了一个更具操作性的“四借战略”辅助方案。借脑明智：借外脑，请新华信、罗兰贝格等国外知名咨询公司对企业的内部管理、战略发展、技术创新等方面的问题进行诊断，理清发展思路，调整战略目标；借内脑，签发总裁令，鼓励员工提合理化建议，被采纳者重奖奥托轿车，由此来激发员工潜力，培养员工对企业的忠诚度。借梯上楼：也可称之为站在巨人的肩膀上，一方面是加强厂所、厂校合作、充分利用高校、研究所的优势科技资源；另一方面，与国外著名汽车企业联合，借鉴其先进技术开发理念、手段，培养企业技术人员。借水养鱼：在尹家绪眼中，长安还是一条小鱼，为了缩小与世界汽车工业的差距就必须加强对外开放、对外合作，借鉴他人的先进管理、营销经验。由此，长安开始分批将长安员工送到国外进修，并积极引进外资，为企业培养现代化人才队伍奠定了坚实的基础。借船出海：尹家绪发现，日本和韩国的汽车企业正是在具备了一定的竞争力之后，再走出国门，才大大地推动了本国汽车工业的发展。长安也应该借船出海，走出国门，让长安汽车走进世界的每一个角落。
“一个动力、五大工程”和“四借”战略成功实施为长安的发展打下了坚实的基础，不仅让长安在危机存亡的生死关头赢得了宝贵的喘息机会，更让长安增强了实力并拥有了自己新的梦想。“一个动力、五大工程”和“四借”战略来得正是时候，这两个战略的实施促成了长安发展史上的一个重要拐点，可以说，正是以“一个动力、五大工程”和“四借”战略实施为起点，长安从此走上了一条幸福大道。这两个伟大战略构想的实施于长安的影响是巨大而深远的，它解决了长安积累多年的沉疴，强壮了长安的筋骨，补充了长安的养分，为长安日后的腾飞积蓄了雄厚的力量。
但尹家绪对长安发展的战略思考并没有就此停止，他心中酝酿着更远大的战略目标。他清楚，汽车资金密集型和技术密集性企业，规模化生产才能出效益。长安要想发展就必须要达到规模，只有规模达到一定程度才能实现最大经济效益，但身居山城的长安其地域限制了长安生产规模的进一步扩大。长安必须走出去，因为，一、中国的主要汽车市场集中在经济发达的长三角和珠三角以及京津地区，长安要想发展就必须要要走出去，到经济更发达的南方去，到天地更广阔的北方去；二、长安品牌要发展需要长安从三峡走向全国甚至全世界；三、长安要想发展必须要借助于国际汽车巨头的力量。基于这些思考，尹家绪提出了"东进北上战略"，“合纵连横”战略。
2000年5月27日，长安汽车集团与南京东风汽车集团正式签约，合资组建南京长安汽车有限公司。2002年7月，长安汽车股份有限公司又与河北长安胜利汽车有限公司联合组建了河北长安汽车有限公司，成为长安商用车的生产基地。“合纵连横”战略是尹的又一妙手。在长安与福特合资之时，大部分国际汽车巨头已基本上完成了在中国的战略布局。当时是，大众与一汽上汽合作已有多年，所产轿车在全国市场上占了至少50%以上的股份；通用与上汽的巨额合作已渐入佳境；唯独福特合资项目还是雾里看花。业界都在猜测，福特合资项目究竟会花落谁家。长安笑到了最后。到了2000年4月25日，长安公司总裁尹家绪和福特汽车（中国）有限公司总裁程美玮在重庆签署合作开发轿车的合资合同。谁都知道这个项目对长安究竟意味着什么，长安有了向轿车市场进军的底气，长安有了在中国汽车市场的未来地位，打一个不恰当的比方，长安联姻上福特就好比一个村姑嫁给了查尔斯王子！上汽就是一个绝妙的参照物，上海汽车工业有了大众和通用两大巨头的合资项目再辅之政策上的适当倾斜，其地位在转瞬之间便超越一汽成了雄霸中国的老大。
掌声、荣誉、鲜花朝长安扑面而来，但又有多少人知道成功合资背后尹家绪所受的压力呢？压力主要来自另一个合作伙伴铃木，当时日本驻华使馆甚至写信给重庆市政府扬言要中断与长安乃至重庆经贸合作关系。但尹家绪纵横捭阖力挽狂澜，奔走于政府，游说于两家合资伙伴，最终如愿让福特和铃木成了长安的两个“女婿”。“长安养育了两个‘女儿’，两个‘女儿’都完成了美满的‘姻缘’”，尹家绪如是说道。至此，长安成功地完成了在中国的战略布局：重庆、南京、河北三大基地成鼎立之势；长安本部、长安福特、长安铃木三大板块构成一个稳定的三角形。长安也由此完成由微型车到小型车再到中高级轿车近乎完美的产品线布局。今天，长安能一举冲上行业三甲南京长安、河北长安、长安福特和长安铃木功不可没。
在夯实了长安发展的基石和完成了对相应的产业布局后，尹家绪又开始思考了，当今世界汽车产业发展一日千里、竞争异常激烈，今天的老大可能就是明天的老二、老三，今天的老二、老三很可能就是明天的老大，城头不断变幻着大王旗，国际汽车行业如此，国内汽车行业亦如此。在激烈的市场竞争当中如何才能立于不败之地，使长安立于中国汽车之巅、甚至使长安能矗立于世界汽车之林？显然，按照传统的“滚雪球”发展甚至简单的跨越式发展已不能跟上这个时代发展的脉搏和旋律了，因而长安要发展就必须加快发展的步伐。如何为之？走跨越式发展和裂变式发展相结合的路子！这一思考直接为长安的“三三三七”发展战略的出台埋下了伏笔。

木卡姆

“三三三七”战略：以实行三步走战略为目标，努力建设三大基地，构建三大平台，实现七大突破，向国际化和规模百万化的目标迈进。到2010年左右，长安要进入规模百万化阶段，争取经济总量在2005年的基础上翻一番达到600亿以上，工业增加值160亿，利润50亿，产销汽车150万以上。发动机形成150万的生产能力，初具发动机自己开发能力，能满足市场不同层次的需求，发动机突破1.3升向1.8、2.0方向发展。2010年到2020年，争取实现产销汽车三百万辆左右，发动机三百万台的生产能力，培育一大批具有国际竞争能力的零部件企业，把长安建设成为较强竞争力的国际化集团。三大基地：重庆基地，重点加强长安铃木、长安福特、长安工业园的建设，强化长安在重庆的中心地位。南京基地，充分利用长江三角洲经济发达优势，增强向外辐射能力。把南京建设成为第二大基地。河北基地，以河北定州长安工业园为基地，形成大规模专业化的微型货车、客车基地和出口货车基地。构筑三大平台：产品开发平台、生产制造平台、营销服务平台。七个突破：1、战略联盟上有所突破，进一步加强与日本菱木公司、美国福特公司的合资合作。2、人力资源开发上有所突破。3、资本运营上有所突破。发挥优势资源的融资能力，有效吸纳社会资源，开展适度的低成本扩张，提高长安的整体竞争能力。零部件发展上有所突破。充分利用整合社会资源，依托公司面向国内汽车零部件公司，进入全球采购体系，力争形成一级零部件供应商，做到生产模块化、经营模块化、研发系统化，发展国际化。5、产业链的延伸上有所突破。在汽车服务业中打造长安轻型服务品牌，创造服务利润，在物流业中形成专业化、现代化的物流配送中心，力争三年内上市一个物流公司。　6、品牌经营上有所突破。7、管理创新上有所突破。以ERP实施为契机，逐步改变原有的不适应企业发展的管理体制，力争在两到三年内从改革、改制、创新、管理等方面实现企业制度的突破，全面建立起长安集团的敏捷管理体系，使长安全面融入国际汽车工业的大家庭。
“三三三七”发展战略是长安在新的“长征”中纲领性的战略指导方针，是长安在今后近二十年内将为之奋斗的最大目标。从2003年提出“三三三七”发展战略到今天为止，在以尹家绪为首的领导班子带领下，长安正昂首挺胸、阔步向前！
“马车”之二、销售制胜
一种车型一年卖20多万辆，在中国绝对是旷古空前，包括最辉煌时期的“老三样”桑塔拉、捷达和富康都没有做到，但有一种车型却做到了，这就是长安之星！长安之星今年的销售目标是23万辆！早在2002年，长安在销售公司老总张宝林领导下成功实施长安之星战略，长安之星的销售量就从不足4万辆一越而至近12万辆，长安也凭借长安之星的成功在2002年首届“国际营销节”上喜获“中国十大营销经典案例奖”。毫无疑问，长安的成功还来源于销售。
销售是第一牵引力，这是长安近年来一直奉行的企业经营理念。如果要谈长安的发展，长安销售服务战线可谓是居功至伟。从98年开始，长安的的销售回款可以说是一年一个台阶，一年一次跨越。特别是现任长安销售公司老总张宝林上任后的这三年，长安的销售、回款额更是连创新高：2001销售22.9万辆车，回款103亿；2002年销售34万辆车，回款134亿；2003年销售40.6万辆车，回款207亿。诚然，长安的销售业绩与这几年汽车消费环境向好不无关系，但更重要的是长安销售服务战线在张宝林的领导下与时俱进、开拓创新，在激烈的市场竞争中抓住机遇从而一举奠定长安汽车在市场中的地位。举止优雅、性情温良且戴一副宽边眼镜的张宝林多给人一种沉稳之气，但这位历任过西南兵工局团委书记、成都万友老总的他显然是深得销售之道，在经营长安销售公司这三年，他更多地表现出的是一种“创新”精神。
“一要以创新和改革为市场营销的永恒主题和长安汽车营销服务发展的第一要务；二要大力宣贯“不创新，就灭亡”的思想，把创新和改革作为长安汽车营销服务的核心竞争力，将传统的销售转变到服务营销、网络营销、信息营销、知识营销；三要创新营销知识，努力将长安营销服务系统建设成以客户为中心，以网络为基础，以服务为支撑的现代营销型公司；四要创新营销策略，不断寻求产品、价格、渠道、广告等资源的最佳配置，培育新的市场优势”。这是张宝林在长安销售公司“2003年度营销服务总结表彰会”上的一段关于销售创新的精辟论述，这话让笔者至今记忆犹新！综观世界上成功的企业，没有两个是完全相同的，正如世界上的两片完全相同的树叶。“以正合，以奇胜”是经营企业亘古不变的真理。显然，张宝林是这一思想的集大成者。可以说，这三年来，正是在其“创新”的理念指引下，勇于开拓、积极进取，长安这三年的销售才会取得如此成功。笔者在仔细考察完长安销售公司这几年的发展历程后发现，在张宝林的“带队期间”，在以下六个方面的创新铸就了长安销售服务体系的胜利：
组织体制方面，长安销售公司结合自身特点，在参考了世界级的咨询公司罗兰-贝格的建议后将公司由以前的纵向管理演变为事业部制的扁平化组织管理体系；外部销售体制由分销中心逐渐演变成为省公司体制。分配机制方面，长安销售首先打破了吃大锅饭的局面，实行了最低保底工资加业绩工资制，本着效率与公平的原则，适当拉开了大市场与小市场、增长快速的市场和增长较慢的市场员工的差距；同时实行了风险经营抵押制，将员工与公司的经营状况直接紧密联系起来。人才工程方面，一方面，通过公开竟聘等“赛马”方式，在年富力强，德才兼备的年轻人中选拔干部，现在这批长安的才俊和楚翘逐渐成长和成熟起来，他们在火红的营销服务事业当中贡献着自己的力量，在长安的高速发展中实现着自身的人生价值；另一方面，本着“能者上，平者让，庸者下”的用人原则，将进一步加大人才培养力度，提升人才对营销服务事业的支撑能力；再者，大力打造学习型企业，让每一个员工通过岗位技能培训和职业发展培训从而提高自身的知识素养和能力；第四，对不合格人员进行淘汰，即对那些心不在焉的，玩忽职守的，在长安混饭吃的等不适合从事销售工作的人员全部淘汰。在专业化方面，长安销售已迈出了重要的一步，聘请了国内乃至世界顶尖的专业市场调研、广告策划、商业咨询等公司。在营销网络资源方面，2001年，明确的提出“要两条腿走路”，意为既要加强自有销售体系的建设，又要广泛利用和开发社会资源；2002年，率先在全国汽车行业发展有实力的经销商实行承包制；2003年，提出要与经销商唇齿相依，肝胆相照；今年又提出“画地为牢”，（抢占地、县级网络，力争达到2000个卖场），“喜新厌旧”（旧指无发展能力）。在亲情服务方面，长安以“亲情、诚信、规范、快捷”为理念，在国内第一个提出要打造中国的亲情服务品牌，用服务来推动销售。04年，长安又提出要以亲情服务为核心，以用户满意为根本，一抓用户投诉率的下降；二抓网络覆盖率和用户满意度的提高；三抓网络形象、队伍建设；四抓宣传、规范、考核、培训，将服务打造成营销的牵引力。
在创新思想的指导下，张宝林自上任后就采取了一系列令人眼花缭乱的组合拳。从2001年3月到任之初，张宝林为针对松花江、昌河、五菱的大举进攻和长安汽车的开局不利，销车回款、市场分额下滑到微型车行业的第四位的不利局面，从3月份开始，在公司技术、生产、质量、财务等相关部门的配合支持下实施了“春季攻势”、“网络攻势”、“淡季攻势”三个阶段历时半年的市场竞争攻坚战。到2001年底，长安的销售、回款、市场占有率上升到微车行业第一，初步改变了不利局面。市场是保住了，但基型车利润的下滑，竞争对手的虎视眈眈让长安销售工作面临着巨大的压力。张宝林开始思索长安销售的发展方向其关键点在哪里，要从根本上改变长安的销售切入点又在哪里。2002年，在尹家绪的支持下，张宝林果断决策，实施“长安之星战略”，即集中优势力量抢占了先机，由长安基型车全面向长安之星转移。当年“星车”销售量由上年的3.9万辆突破12万辆。2003年，“星车”的销售突破20万辆。星车战略的全面实施使得公司的产品线发生了可喜的战略转变，使得长安迈进了一个崭新的阶段，同时改变了中国汽车市场对微型车的认识。今年，张宝林将微车的目标调高自40余万辆，到六月份为止，长安顺利完成半年销售目标任务！
经过这一系列创新组合手段后，长安销售服务被完全“盘活”。对比前后三年，长安销售公司给笔者最大最深的印象有两点，一是经过张宝林这三年的调教后，长安销售服务变得“专业”了。如果说三年前的长安销售公司还是充满江湖味的业余球队，那今天的长安销售公司则可以看作是“蜕皮”后颇有风范的职业球队了，一切都显的井然有序，一切都显得有条不紊。今天的长安销售公司正逐渐被建设成一个以客户为中心、以市场为导向的现代新型营销公司，它不仅能够出色完成集团公司下达的销售任务，而且正逐步引领其成为整个长安集团中真正充满合力的营销组织模式，良性的利润中心与利润的管理中心，也使得整个集团公司价值链更流畅，利润年年大幅增长；二是，长安销售服务由渠道转变成了网络和体系。
张宝林也因为在长安销售服务事业中突出的贡献而受到业界乃至传媒的一致好评，其中包括获得竞争对手的尊重。据《中国汽车报》披露，上汽通用五菱销售公司老总曹志刚在其办公室里最显眼的位置摆放着张宝林的照片和一个长安之星的车模！！！如果把一个公司看作是一支足球队，在长安这支伟大的球队中，张宝林领衔的销售服务体系则是这支球队中战无不胜攻无不克的超级前锋线。
“马车”之三、开发未来
长安的成功还在于长安人对未来对梦想的追求，这个梦就是长安的自主开发梦、长安的轿车梦。北京车展上CM8和两款概念车的成功展出无不袒露出安的心声，长安要走自主开发之路，长安要向轿车进军了！
微型车是长安的发家之本，截止到现在，长安在微型车上的优势极为明显，市场占有率高达40%。但限于微车市场总体情况，微车的容量却与这几年来汽车市场的快速发展不相匹配，增长极为缓慢。长安要想进一步发展，长安品牌要想进一步增值，长安就必须向轿车进军！微车已经不可能承载起长安人冲击中国第一汽车阵营的梦想了。轿车要搞，微车亦不能少，尹家绪巧妙地将这种战略称为“以微车为主，以轿车为主”！北京车展上的概念车只是长安的一个引子，长安真正的轿车年将要从2005年开始起锚。05年长安将推出类轿车产品MPV车和一款轿车产品，06年长安将推出一款长安中级轿车产品，07年长安将推出一款高档SUV产品。在中国前三大汽车厂家只有“红旗”和“夏利”两个乘用车自主品牌的惨淡现实之中，长安却宣称会连续推出如此之多的自主开发的乘用车！长安自主开发新车型的模式引起了业界轰动和如潮好评。媒体展开连篇累牍声势浩大的报道，有称之为长安模式的，有称之为自主开发的第五条路的。长安尹掌门亦频频在公众媒体闪亮登场。
为何长安在自主开发方面的作为会引起业界如此巨大的反响？为何长安新产品的自主开发模式会陡然之间声名雀起？
在回答这个问题之前我们不妨先来看一下这样一个大的背景：现在，中国正在取代德国甚至日本成为仅次于美国的世界第二大汽车市场指日可待。表面上，中国汽车业已毕现繁华之态，但在这繁华的背后，我们扪心自问：中国的汽车工业是否真正的发展并且壮大起来了？我们的繁华是否有强壮发达的根基？很明显，答案是令人失望的。曾几何时，我们天真地幻想去用市场换国际汽车巨头的技术，然而到今天，市场变成他们的了，技术却依然是他们的，他们的还是他们的，我们除了无尽的惆怅痛苦外一无所有。如今，还在某些所谓的权威人士为我国汽车工业应采用产业主导型（即自主开发型）的韩国模式，还是产业依附型（即外资主导型）巴西模式喋喋不停地争论时，我国汽车工业已在不经意间转向了巴西模式。
如果说缺乏品牌的中国汽车业尚能充当外国品牌的加工厂苟延残喘一阵，那无自主开发的中国汽车业只有死路一条。“自己没有产品开发，只是生产别人的品牌，就只是一个装配厂，不是一个完整的汽车公司，这是很危险的，无论你的股比占多少，你对合资企业也没有控制力。你得成天跟人家讨饭吃，不给你新产品，你就活不下去。”很显然，一位汽车老人的这番话道出了没有自主开发的恶果。无自主开发，那整个民族汽车企业就失去了发展的根本和基础。没有自主开发，巴西汽车业的今天就是我们的明天，我们的有识之士在扼腕！然而，当这个充满诱惑的世界将巨大的利益摆在我们面前时，是选择自主开发还是选择眼前利益，我们的一些大企业常常丧失原则从而将自己迷失掉。这就是为什么今天我们的所谓的“三大”陷入到KD和CKD方式的泥淖中不能自拔的原因，这也是为什么“三大”此前一直饱受舆论诟病倍受公众责难的原因。
一个国家的汽车要发展，就必须要有自主开发，这是铁的定律。国家曾倚重的三大集团在关键时刻却得了“ED”一蹶不振了：一汽的金字招牌“红旗”在少帅竺延风的“运筹帷幄”下现已变得奄奄一息危在旦夕了，最近媒体更是披露出一汽将牺牲红旗从而为和马自达的合资让路了。细心的人会发现，一汽轿车的厂标竟然是马自达的商标！！！至于上汽，那就更不用提了，既没有自己的品牌又没有自己的产品，太可怜了，仅能算作是给大众和通用打洋工挣几个辛苦钱。东风，除了卡车还小有名气之外，在乘用车方面已经将自己卖给了雷诺日产。因此要靠前三大集团来自主开发无异于痴人说梦！（说到这里，笔者补充一句：我们国家的某些主管部门也非常搞笑，在制定政策、执行政策时净帮助着这三家，对有巨大发展潜力、代表着中国汽车的新兴崛起之路的长安们却置若罔闻。）
一个伟大的民族要灭亡了，总会有一个英雄站起来引吭高歌，象清末林则徐、魏源；当一支伟大的球队即将被淘汰时，总会有一个英雄站起来振臂高呼，象1994年世界杯的巴乔、1998年世界杯上的齐达内、2002年世界杯上的巴拉克。在中国汽车工业即将滑向巴西模式的危急存亡关头，以尹家绪为首的长安人站了起来了，长安要搞自主开发。长安搞自主开发，是长安没有战略合资伙伴吗？非也，如前文所述，长安左携福特，右扶铃木。是长安不想赚现钱吗？非也，长安的腰包也不如前三家鼓。更多的是，笔者认为，长安搞自主开发是基于一种责任和抱负！一种出于对国家、社会以及民族产业发展的责任和抱负。因为长安人心里明白，汽车是国民经济的支柱产业，上下游产业链，牵一发而动全身。如果只是简单组装生产，不搞自主开发不掌握核心技术，根本无法发挥汽车工业对国民经济其他产业的带动作用。以尹家绪为代表的长安人以天下事为己任。既然前面那几家是不能指望的，长安就要勇于承担起中国汽车产业发展的重任！“点燃强国动力，承载富民希望”是长安作为一个国有企业持之以恒的追求和信念。
长安又是聪明的，长安的自主开发不是简单地从零开始，一切从新来过，长安是站在巨人的肩膀上走自己的路------以我为主、自主开发。三年前，长安就直接在意大利建立了海外技术中心，长安派驻几十个人在那里长期工作。长安联合意大利设计公司将开发多款新车型，开发过程中，长安全面参与。2004年一季度推出一款具有自主知识产权的车，2005年将推出第二款车，同样具有自主知识产权。到推出第三款车的时候就基本上由长安牵头，承担50％以上的工作。长安这种方式是既有了知识产权又使长安的自主开发能力在联合开发过程中得到锻炼和提高。
可以想象，随着长安自主开发的深入，长安未来会越来越好。更为重要的是，长安在自主开发过程中逐渐掌握了那些只有少数几个国际巨头才掌握的汽车核心技术。
长安的现实
北京车展上的闪耀，历史性的超越东风杀入半年行业 “三甲”，媒体及公众的赞叹、褒扬等等一切都表明长安的发展正如日中天，长安这些年的努力终于得到回报。长安在“三驾马车”为主的力量拉动之下，在所有的长安人上下同欲、艰苦奋斗之下取得长足的进步和巨大的发展是毋庸讳言的，但暂时的胜利并不值得让长安沾沾自喜，因为长安的“家底”在那里明摆着。2003年年终盘点，长安以41万辆的销量忝列中国汽车行业的“四哥”，但销量不等于实力。以2003年的赢利能力来讲，长安距离老四的位置还有不小的差距：上汽盈利２０３．３亿元，一汽盈利５７．２亿元，广汽盈利４１．９亿元，东风盈利４０．８亿元，北汽盈利２１亿元，而长安仅盈利14亿元，连上汽的十分之一都不到！今年上半年，长安27万辆的销售量虽然杀入到行业“三甲”，利润为10.7亿,赢利率依然很低！最近《中国机械500强》按照销售收入排序的同时，还采用世界经济论坛（WEF）与世界企业实验室（WEL）按国际惯例设计的企业竞争力测评模型CVA对交通、设备等六个行业企业的销售收入、利润总额、资产利润率]增长率等数据进行综合分析，并结合行业差异声望指数等因素确定了中国2004年的中国机械工业500强。汽车企业占据了前十位中的九席，长安虽位列500强之中却在前九席的榜上名落孙山。
新的《中国汽车产业政策》第六条写着：“凡具有统一规划、自主开发产品、独立的产品商标和品牌、销售服务体系管理一体化等特征的汽车企业集团，且其核心企业及所属全资子企业、控股企业和中外合资企业所生产的汽车产品国内市场占有率在15%以上的，或汽车整车年销售收入达到全行业整车销售收入15%以上的，可作为大型汽车企业集团单独编报集团发展规划，经国家发展改革委组织论证核准后实施。”由此可见，长安的探花地位并没有任何实质性的意义，因为长安的市场占有率和销售收入两项指标与15%的底线还相差甚远。长安现在的境况就是这样，发展势头虽猛，差距却不言自表。“长安是条不大的鱼，甚至是一条小鱼”，尹家绪常常感叹。“革命尚未成功，同志仍需努力”，所以长安必须继续前行。在重新上路之前，我们必须清醒客观面对长安的现实------长安的形势、制约长安发展的“短板”以及长安面临的机会。
一、长安的形势
“长安当前的形势，可以用一句话来概括：前有三座大山挡路，后有两只猛虎紧逼，周边还有一群饿狼在合围。三座大山：就是国家重点支持的一汽、上汽、东风三大家；两只猛虎：就是发展迅猛的北汽与广汽；一群狼：诸如南汽、江淮、奇瑞、东南汽车、哈飞、昌河等。我们能否翻越大山，甩掉猛虎，跳出群狼的包围，关键在于我们能不能克服劣势，发挥出积极的优势，认真检查起来，我们还存在着许多劣势或者说是问题”，这是尹家绪在长安２００４年二季度中干会上的讲话中极为精彩的一段。尹家绪的这段话形象地描绘出一幅中国汽车业的时局图，也反映出长安汽车在中国汽车行业中的尴尬处境。

木卡姆

长安要想腾飞就必须要象尹家绪所说的那样翻越“三座大山”，但摆在长安面前的却并非一条艳阳高照的“星光大道”。凭心而论，以长安目前的实力，尚有些许力不从心、“关山难越”之感。一汽，中国汽车工业的长子，眼下，左牵德国大众、右携日本丰田、怀揽日本马自达持大众、奥迪、丰田、马自达四个国际品牌以自重；另外，手握解放、红旗、夏利三个自有品牌笑傲中国汽车市场，红旗虽产量较小，但却贵为国车，解放是一汽手中真正的王牌，销量位居全球商用车老大，夏利在微型车市场的实力则不可小觑；在产品序列方面，轿车、卡车、客车、微车一应俱全；一汽的解放卡车、红旗轿车、一汽大众三大新基地的建设也正如火如荼、紧锣密鼓。2003年，一汽实现产销量为85万辆，产值1201亿；2004年1—6月份实行产量49辆，销售43.8万辆。面对新时期，一汽又把建设“三化”(规模百万化、管理数字化、经营国际化)新一汽的奋斗目标写在了旗帜上。围绕这个战略目标，经过这几年的重组、调整，一汽已建立起东北、华北和胶东、西南四大基地。生产力形成了新的布局：总部身处东北，结伴大众，牵手丰田，联合天津，建设大连，发展青岛；渤海湾、大连湾、胶东湾基地的建设，使一汽面向大海，突破了经济山海关；成都、曲靖、柳州基地的建设，走进了大西南；无锡、浦东工厂建设，在最具经济活力的华东有了自己的基地。
上汽，虽没有自主品牌，但籍着对上海大众和上海通用两大合资公司的掌控，上汽现在威风八面，其势头直逼一汽。2004年1—6月份实行产量48万辆，销售 43.9 万辆，全面超越一汽成为中国汽车工业的新大哥。最近美国《财富》公布了最新的世界500强企业排名，上汽集团凭着2003年销售整车78.2万辆，其中主导产品轿车59.7万辆，合并销售收入972.9亿元，折合117.2亿美元的战绩榜上有名，提前3年实现进入世界500强的战略目标，标志着上汽集团的发展迈上了一个新的台阶。现在，上汽集团更是雄心勃勃的在国际汽车市场上主动出击，与韩国双龙的收购谈判已签定谅解备忘录，接近尾声，与英国罗夫的收购谈判也在秘密进行当中。其气魄其力度完全让人景仰。
东风，虽短暂被长安超越，但实力是有目共睹，千万不可小觑。东风掌门人苗圩更是中国汽车工业的一位不可多得的帅才，在他的带领下，老态龙钟、苟延残喘的东风焕发出了新的活力。从2002年开始，精于联合重组的苗圩将一个又一个国际巨头纳入自己门下，着手打造一个大东风的梦想：一是东风与日产全面合作；二是东风与雪铁龙合作的全面升级；三是东风重组悦达起亚；四是东风与本田合作生产SUV车和打造出口基地。通过这几起联合重组，东风与国际汽车巨头之间建立了广泛的合作关系，靠联合重组，苗圩要将东风打造成一个“汽车帝国”。在苗圩的未来大东风格局中，除了雷诺日产、PSA集团外，韩国现代、日本本田今后都将逐一纳入到未来东风的深度合作范围之内，东风以共同利益为支点打造产业共荣圈的设想正浮出水面。虽然今年以来，东风在发展过程中因为遭遇行业性的汽车寒流而伤风感冒，但凭借东风良好的汽车工业基础和业已形成的优化板块，东风的恢复也不过是旦夕之间。
三座大山横在前面还未翻越，两只猛虎又咄咄逼人。北汽、广汽，是近年来崛起的生力军。特别是北汽，其发展势头生猛直逼长安。从2002年北汽与现代的合资项目获得成功开始到今年5月3日有国务院总理温家宝和德国总理施罗德在伯林出席参加北汽和戴—克在中国生产奔驰E级和C级轿车项目可行性项目研究基础协议书的签字仪式，北汽在董事长徐和谊大带领下，北汽一改前些年的萎靡不振开始全面复苏。现在，北汽在徐和谊的全盘统领、运筹帷幄下，北京现代、北京吉普和北汽福田三大板块为北汽组建了一个强大的集团作战军。今年一到六月份，北汽生产26.2万辆，销售26万辆，名列第四，但与长安的差距仅有一步之遥。北汽是长安竞争老三位置的最重要的对手，北汽的强大不仅在于北汽有戴--克和现代两个国际巨头的撑腰，更重要的是，作为“天子门生”，北汽所能获得的政府政策支持是中国其他任何企业不可比拟的。北汽牵手现代生产索拉塔轿车，从立项到新车下线仅8个月创造了令整个汽车界吃惊的“北京速度”和“现代奇迹”。敢问,能够让国务院总理出席轿车生产合作项目签字仪式的企业又有几家？
剩下的“一群饿狼”当中，能对长安构成威胁的企业还不多，但也绝不能轻敌。其中，特别应对汽车界的两匹黑马吉利和奇瑞进行关注。吉利和奇瑞代表着中国汽车业的新型势力，这两年来，在顶住国内国际汽车巨头的强大压力后，这两家企业开始发展和壮大了，业内很多人都认为这两家企业极有可能颠覆中国的汽车格局。哈飞和昌河这两年有些落伍，但最近传出了两家企业将联合重组的消息，这对长安的微车板块的优势也是一个极大的挑战。
于长安而言，要战胜对手就必须对对手有一个全面、清晰和深刻的认识，所谓知己知彼。长安要翻越的三座大山、要击败的猛虎究竟是什么样？千万不能只停留在事物的表面现象，长安应该透过冰山一角完整的了解整个冰山，长安应该揭开蒙在真相上的面纱看清他的实质和内心。三座大山固然令人高山仰止，但他们背后的力量是什么？两只猛虎诚然令人生畏，其发展的底气和力量是什么？一言以蔽之，是国际汽车巨头！国际汽车巨头才是中国汽车市场上的主宰，中国大街小巷飞驰着挂着洋品牌的轿车即是佐证；包括本次北京车展在内的历次大型车展都是国际汽车巨头唱主角的现象即是佐证。只要稍加注意就可以发现，一汽背后站立的是大众、丰田和马自达三个巨头；上汽背后则是大众和通用；二汽背后则是雷诺-日产、PSA、本田和起亚；广汽背后是本田和丰田；北汽背后是现代、戴-克和三菱。
随着中国经济多年来持续高速发展，中国汽车市场亦开始蓬勃发展，世界汽车巨头发出“全球最后一个潜在发展市场”的惊呼。近年来，在全球汽车工业发展低迷的大环境中，持续高速增长的中国汽车市场已经成为世界汽车工业的新亮点，它引诱着众多国际汽车巨头争相进入。在国际汽车巨头眼中，得中国者得未来！发展至今，可以说，世界汽车“6+3”格局中的巨头都已到齐，“6+3”格局之外的起亚、非亚特等也来了。在这些国际巨头中，最先起跑的大众成为中国汽车市场的领导者，但最近受到了来自通用的猛烈进攻。在今年一到六月，通用在中国的汽车产销量已超越大众成为国际巨头在中国汽车市场的老大。
针对中国汽车市场的扩大至即将成为仅次于美国的世界第二大汽车市场的趋势，各巨头纷纷将重点转向如何进一步发展中国战略、获取更多市场份额上来。眼下，新一轮的国际巨头中国市场争夺战正拉开帷幕：大众汽车董事长毕睿德曾宣布将在中国投资600亿元人民币，到2008年实现产能160万辆；通用则计划在未来3年中投资总额超过30亿美元，扩大产能到130万辆；福特联手马自达和长安最近在南京组建长安福特二工厂将目标产能放大到40万辆；韩国现代也计划到2007年前追加投资7.4亿美元，到2008年北京现代实现60万产能；此外，马自达、广州本田均计划实现30万的产能。其中，在中国市场的地位非同一般的大众和通用，更是前后作出提升中国区地位的决定：大众宣布把大众中国投资公司升级为亚太区总部，而通用则宣布将亚太总部从新加坡迁至中国上海，并投资21亿元人民币提速发展泛亚汽车技术中心并建设国内规模最大、功能最全的国际标准专用试车场。
一边是雄心壮志的国内汽车厂家，一边是野心勃勃的国际巨头；一边是一汽上汽等大牌厂家的实力愈来愈强，一边是吉利奇瑞等新势力的异军突起；一边是国际巨头的战略布局，一边是国内厂家的联合重组；一边是不断下调的价格，一边是不段上涨的原材料；一边是低靡疲软的市场，一边是豪言壮语的扩产计划；一边是对新产品的渴望，一边是新产品上市所承受的风险加大；一边是政府宏观调整的压力，一边是厂家一掷数十亿的冲动；一边是越来越多的汽车消费，一边是不见好转的消费环境；一边是对自主品牌的呼唤，一边是洋品牌的大量涌入这就是长安所不得不正视的形势。如何在这种错综复杂的形势下博击中国汽车市场，是摆在长安面前的一个重要课题。
“虽然上半年取得了一些成绩，但我认为，长安面临着98年以来前所未有的压力，虽然长安当时很困难，但市场竞争远没有现在这么激烈，对手还给了我们重新崛起的机会。但现在，是速度致胜的时代，而且长安的对手已不再是柳微、昌河、哈飞，而是一汽、二汽、上汽乃至其背后的国际汽车巨头。如果我们稍有闪失，或前进的步伐没有对手快，长安都将是死路一条，而且不可能再有翻身的机会。 因此，我们决不能有半点松懈，必须对形势保持清醒的认识和高度的警惕”，尹家绪无不担忧。
二、长安的“短板”
作为一个百年老店，长安偏安一隅甚久，再加之国有企业的一些天生缺陷，长安颇多顽疾。今年上半年，长安三产公司下属的活力酒业公司亏损700多万而倒闭，直接亏损400多万，潜亏300多万，活力公司经理、财务等全部被移送到司法机关立案侦察。对家大业大的长安来说，700多万根本不值一提，但对于一个只有12人、仅仅经营了一年零七个月的小公司，高达700万巨额亏损还是令人瞠目结舌！总裁尹家绪在公司纪念中国共产党成立八十三周年暨“七一”表彰大会上讲话时谈及此事捶胸顿足、痛心疾首。不仅仅是因为损失了700多万，而是因为活力酒业事件直接折射出长安在高速发展过程中，在公司经营、管理、财务、审计等方面还存在着相当多的漏洞。其实，今天的长安除了活力酒业反映出来的这些问题外，还存在着相当多的不足。“木桶理论”告诉我们，决定企业的竞争优势不是最长的那块“木板”，而是最短的那块。长安要发展、要实现伟大的“三三三七”战略就必须全面综合地提高，尽快找到并提升那些制约长安高速发展的“短板”成为长安的当务之急。
“短板”一、人才不足。人才不足的问题已经迫在眉睫！这短短几年时间,长安的产销量由20万辆到30万辆到40万辆再到今年52.5万辆的目标销量, 长安在飞速发展，但长安的人才建设却跟不上长安发展的步伐，虽然长安每年都要引进几百人。这是一个知识经济的时代，这是一个智慧资源制胜的时代，谁拥有了人才谁就会取得最终的胜利。从国家到企业，其竞争实质都在于人才之间的竞争。
可以想象，长安“三三三七”实现之日是要达到百万辆的规模，其人才的缺口非常之大。如今，长安人才不足的问题已经显现，“随着长安的快速发展，对各类人才的需求量猛增，尽管近几年每年都在大量引进人才，但人才储备不够，远远不能支撑长安的发展。如长安福特及长安福特二工厂就急需长安本部派人，压力很大。而高管人才、汽车后市场人才、资本运作人才，更是凤毛麟角。”尹家绪感叹道。其实，不光是尹家绪说的长安福特长安福特二工厂需要人，长安铃木的20万辆的扩能，长安的工业园的建设，长安新产品的研究和开发、旧产品的改进，南京基地、河北基地的建设都需要人才。所以长安的人才问题已迫在眉睫了。
人才上的捉襟见肘并不是尹家绪感叹的真正原因，其深沉原因是长安的人才工程的建设跟不上长安快速发展的需要。尹家绪在长安2003年度人才工程总结表彰大会上讲话时曾直言长安人才工作面临六大问题：一是人才安全意识淡漠；二是人力资源开发概念落后；三是育人机制和成才机制尚未健全；四是人才引进渠道单一；五是人才结构亟待改善；六是人才储备严重不足。
一波未平一波又起，一面是长安自身人才不足的问题尚未解决，另一面却是长安又面临自身人才被挖走的威胁。中国其他汽车厂商甚至国际汽车巨头在中国境内掀起了新一轮人才竞争战，特别是奇瑞、吉利等中国汽车新贵近日在业界不断高薪挖角，搞得其他汽车厂商怨声载道。据传，这些汽车新贵正在全国范围内高薪网络汽车专业人才，很多大型国有汽车企业正在成为他们的人才仓库。长安也正面临着这种压力！
“短板”二、资金缺乏。资金！资金！资金！离开了钱，长安的一切发展都将变成空谈！长安福特二工厂的建设需要钱，长安工业院的建设需要钱，长安汽车研究院的建设需要钱，长安河北基地和南京基地建设需要钱，长安的新产品开发和老产品的改进需要钱……这些钱可都不是小数啊，动则就数亿。根据笔者估计，长安的资金缺口应该在百亿之上。近日有媒体报道，长安福特将在南京工厂投资80亿元，长安占50%，也即是长安将投下40亿的资金。40亿！！！2003年是长安历史效益最好的一年，而全年盈利仅为14亿，资金上的缺口成了横亘在长安面前的一座最大的山峰。
在长安昂首挺进前三的同时，遭遇到资金上的窘迫，这凸显出长安在资本运营方面的不力。在国内资本市场上，江淮汽车通过运作，完成了对安凯汽车股份公司的整合，经过重新盘整，现已形成了有两个上市公司江淮汽车和安凯汽车的新集团，初步形成了１５万辆的生产能力，产值将达到１２０亿元以上。在境外资本市场上，长城汽车在香港成功上市，融资百亿；奇瑞在地方政府支持下与渣打银行签订了外汇贷款意向书，已成功融资５００万欧元；广汽集团中的骏威汽车在香港成功上市。而长安的三个最大的对手最近更是在积极谋求海外上市的准备。据某海外媒体透露，上汽已邀请了中银国际集团、花旗银行、莫根士坦利等国内外世界级投资银行酝酿上汽集团整体上市方案；东风作好了发行H股的准备，募集资金１０美元，据说东风已选择了中金公司、美林证券、以及德意志银行备选财务顾问和主承销。至于一汽，据说其海外上市计划也正紧锣密鼓的进行当中。
今年5月份，长安通过证监会发审会的严格审查获准增发1.5亿A股，预计募集资金11亿元。虽然这是长安自A股上市后又一次从股市成功融资，但与国内其它对手的融资动作和融资方式相比，长安融资的力度太小，11亿不过是杯水车薪。汽车产业是规模经济产业，没有强大的资金储备作为后盾，前途是难已想象的。
“短板”三、微多轿少、产品结构不合理、车型储备不足。产品是汽车企业的命脉，长安的产品体系却成为了长安发展的软肋。
微多轿少。长安在2003年产销40万辆车，但主要是微型车,占到70%以上。长安是2003年中国汽车的四哥，但主要业绩来源于微型车，与轿车关系不大。今年上半年，按照中国汽车工业协会的最新统计资料，长安挤掉东风贵为老三，但长安的轿车销量却只能排第五位，轿车产量排第七位。今年长安全年计划52万的产量，微型车为40万辆，轿车仅占12万辆，很显然，微车所占比重过大直接影响了长安的销售额和盈利能力，也影响了长安形象和长安品牌价值的进一步提升，这种微多轿少的格局极其不合理。从世界汽车工业范围来看，还很少有靠微车能矗立世界汽车工业之林的，铃木号称世界小型车之王，但最后也难逃被通用并购的结局。所以，长安要想发展就必须尽快壮大自己的轿车工业，降低微车所占比重。
产品结构不合理。从长安本部来看，现在在市场上唱主角的还是长安之星，今年上半年公司推出的新品只有CM7，下半年也只有一款CM8，新产品严重匮乏。从长安福特来看，仅有价位在10万左右嘉年华和20万左右的梦迪欧两款车。而在10万到20万之间的这个中国目前的主要轿车市场区域，长安是一片空白，而三大集团在这一市场占据了绝对地位,均拥有五种以上品牌参与竞争；在30万以上的高档市场区域，长安也是一片空白。在SUV和MPV市场，长安福特也毫无建树。从长安铃木来看，奥托已卖了十几年，再不换代或更新只有死路一条。看一看奇瑞的QQ，看一看哈飞的路宝，昌河的爱迪儿，如今的奥托车已接近成为一个古董了。羚羊倒还有些优势，但产能上的不足又限制了其在市场上更好的发挥。十万左右的高档经济型轿车市场对长安铃木来说也是一片空白。
车型储备不足。在长安的三大板块中，只有长安福特的车型储备充分，嘉年华和梦迪欧只是开始，好戏则在后面。虽然长安本部这边将陆续有CV9、CV6、CV7等新车型，但推出时间太慢，跟不上今天中国汽车市场发展的需要。同时，按照尹家绪的“打造三个基地”梦想，没有足够的车型储备几乎是不可能实现的。长安铃木的前景就有些令人勘忧，从北京车展上昌河展台上的两款轿车新品来看，铃木的战略重心有些向昌河偏移。所以，长安铃木的车型储备也令人担心。
“短板”之四、配套采购体系不完善。配套采购体系是一个企业非常重要的部分，是企业产品质量的保证，是控制企业生产成本的重要一环。当今汽车业界，无一家厂商不注重配套采购体系的建立和完善。看看中国的合资汽车企业中，外国巨头无一不是苦心积虑地将配套采购的权力牢牢抓在自己手中。当前，长安配套采购体系面临的主要问题来自两方面，其一是，现有配套采购体系中，还存在着相当多的关系配套企业、人情配套企业，配套采购的质量和成本控制不力；其二是其现有的配套采购体系是建立在微车基础之上，而长安的未来产品战略是“以微车为主、以轿车为本”，因此，长安的配套采购体系的重新构建面临的压力非常大。
“短板”之五、管理水平不高。活力酒业事件直接凸显出长安在管理上的危机。长安作为一个国有大型企业集团，旗下各类子分公司众多，长安正遭遇来自管理上的压力。一是大集团营销模式没能有效建立，不能支撑公司的快速发展。今年南京长安在新车上市时遭遇的尴尬很大程度上是因为长安的集团营销模式的不力；二是各事业部之间在处理事情时存在缺乏及时有效的沟通和协调，任务执行不力、问题面前相互推诿。长安常务副总裁赵鲁川曾将其非常形象地比喻为“滑脉、沉脉、迟脉、浮脉”四种脉象。（滑脉，往来流利，应指圆滑。具体表现为，出现问题，滑头滑脑，找替身?事不关己，高高挂起，爱推脱。病根是责任主体意识模糊，工作缺乏推动力。沉脉，举之不足，按之有余。具体表现为，只有实干，一味担责，老黄牛；落实牵头，领导不够，一锅粥。病根是实干有余，巧干不足。不善组织，不能调动各个方面积极性；不善协调，不能理顺各种关系，化解矛盾；不善考核，不会有效利用领导工具。迟脉，邪热结聚，经隧阻滞。具体表现为，遇到困难，闷在心中，结郁结；不知汇报，任务耽搁，阻进度。病根是汇报不及时，不善借外力，不会寻找解决困难的捷径，阻碍工作整体进度。浮脉，邪盛，脉浮而有力。具体表现为，凡是矛盾，不论大小，均上交；未完任务，振振有辞，讲客观。病根是领导水平浮，组织协调能力发挥不够；业务素质浮，把握不了任务完成的要点；思想素养浮，“不讲任何借口”的精神领会不深。）三是目前各种投资项目、新品开发项目繁多，但风险控制机制基本没有建立，危机管理体系也很不健全。四是各单位在基础管理上存在问题较多。
“短板”之六、执行力不强。从今年四月以来，尹家绪要求长安所有的员工认真学习《没有任何借口》、《执行》两本书。从今日来看，长安集团公司的发展方向比以往任何时候都要明确，都要具体，“3337”发展战略，系统地规划了长安集团公司今后二十年的发展目标。但尹家绪清楚，只有战略还是不够的，战略的执行的才是重中之重,因为“如果实施不佳，再好的战略也会流产”（伯纳德.芮曼）。足球世界的德国和荷兰就是两个极好的例子:德国球员多是资质平庸之辈,而荷兰球员却多才华横溢，但两队的成绩却迥异。德国队总能在世界大赛上获得好的成绩,而荷兰却常常折棘成沙。究其原因，主要在于德国队在比赛中能坚定不移地执行教练制定的战略战术，而荷兰却在球员的自我任意发挥中惨死。
因此于长安而言，当前最重要的就是全体员工统一认识，认真抓好对战略的执行和落实问题。尹选择了号召读书这种方式，其用心之良苦可鉴明月。执行力是指组织贯彻执行领导决策，及时有效地解决问题，实现组织经营战略目标的能力。执行力是企业战略决策实施中原则性和灵活性相结合的重要体现。中国历史上非常重视的"以一贯之"精神，其实就是强调执行力的问题。执行最重要的就是以一贯之的精神按部就班地执行下去。而长安由于历史沉疴较多，执行力文化并没有成为长安企业文化中的精髓。当前长安存在着种种执行不力的怪状：提出问题的多，解决问题的少；坐而论道的多，实际行动的少；发令施号的多，认真执行的少；推诿扯皮的多，协作团结的少等等，这些怪状都严重的影响了公司的宏伟战略规划的实施和推进。
“短板”之七、包袱沉重。自98年，长安开始不断精干主体减轻包袱：一、分离。第一次分离是将军品生产和民品生产分离。使原来混线生产的军品民品分线生产，分开核算，分离军品线8000余人，民品线6500余人。第二次分离是主体和辅体的分离。对企业的辅助，后勤，三产单位与汽车，发动机及军品等主体分离，将动力，电讯，非标制造，设备大修等单位分离组建机械动力公司，将建设工程部门，工程设计院，房地产公司等合并为长安建设总公司；特别是将原来为军民品服务的24个第一第三产业和后勤服务等各类经济实体分离出来，组建三产实业总公司。通过两次结构性大分离，大大精干了企业主体，使长安形成了军品，汽车及发动机，民品及零部件，三产共计四大板块结构。二，调整。在“发挥优势，精干主体，分兵突围，分块搞活”的思想指导下，长安公司对总部各职能部门和二级经营单位的组织结构不断进行压缩和精简。使企业组织形态从职能型向事业部型转变。经过多次结构性调整以后，整个集团分为汽车股份公司，军品公司，零部件公司，房地产公司，物流公司，IT公司，三产实业总公司，社会福利事业部等八大事业单元。三、转移。今年以来，长安通过与重庆市政府积极协调沟通，将厂办中学—宁和整体转移到重庆18中，将厂公安分局转移至重庆市公安局。虽然，与前几年相比，长安的社会负担已得到适当减轻，但企业的包袱依然不轻。如今，长安企业办社会的现象依然存在，长安还存在着相当多的与公司核心业务不相干的业务，从幼儿院到职大，从医院到超市等等非主力部队应有尽有。这些业务象沉重的包袱压在长安身上，使长安负重累累。从经营业绩来看，只有长安房地产公司有盈利，其余的三产几乎都是一个“亏”字了得。
“短板”之八、企业形象不高。长安的企业形象不高主要表现在三个方面。一、品牌形象不高。虽然长安自1996年开始就进行了VI设计，对长安品牌进行了包装，虽然长安这些年来坚持广告投入、参加车展以及与福特合资合作在很大程度上提升了长安品牌形象，但总体而言，长安的品牌形象还是不高。究其原因，其一是品牌管理的主体不清。集团公司的宣传部和销售公司市场部都有关于品牌管理的部门，但究竟谁主要负责不得而知；其二是没有一个长期统一的品牌规划，长安作为母品牌与长安之星、长安新星、长安镭蒙、长安CM8等子品牌的关系构建和管理上处于一种无序状态。这就导致长安在广告宣传上没有形成母品牌和子品牌互相促进、协同作战；企业形象广告和产品广告不能有机结合；其三是长安用于核心业务品牌和其它比如地产、矿泉水等非核心业务品牌的规划管理无序。二、员工素质不高。一个员工直接代表着一个企业的形象，员工素质的高低决定了企业形象的高低。举一个小例子足以说明问题：今年六月份，笔者有幸参加了长安与外方的一次谈判，会谈结束，时逢正午，在长安宾馆吃完工作餐返回会议室。刚到长安集团公司门口，一辆长安之星驶来，副驾室跳下一人，穿长安蓝色工作服，体形富态，象是个干部，脸有些红，似乎饮了些酒。这人一下车便咳嗽数声，接着就是一口痰飞了出来，那痰在落地上象是一只振翅欲飞的绿苍蝇，恶心之极。就在这个长安员工很自然很舒坦地完成这一动作的同时，我偶然瞥见老外眉头抽搐了数下，眼中流露出一丝难以形容的神色，显然他无法接受这个员工的此种行为。这虽然是一件小事，但长安员工的基本素质却暴露无疑。三、产品形象不高。在消费者眼中，长安终究是微车老大，长安轿车的缺席让长安的企业形象失色不少。
“短板”之九、政府支持不够。由于汽车产业巨大的辐射带动作用作用和汽车工业赢利效应的示范下，全国不少地方政府都把汽车工业作为本地区支柱产业：有统计表明，目前我国的汽车整车制造企业多达100多家，全国有27个省（直辖市）生产汽车，有17个省（市）生产轿车，有23个省（直辖市）已建成轿车生产线。人们说，每一个成功男人背后都有一个支持他的女人，借用这句话可以说，每个成功的汽车企业背后都立着一个支持它的地方政府。抛开一汽、上汽不语，看看这两年发展迅猛的北汽和奇瑞吧： 北汽现代当年开工当年的产量就可以达到5万辆，并无多少优良资产的北汽能签下戴-克合资生产奔驰轿车北京市政府的力量不可小觑；奇瑞更不用说了，前一段时间被媒体惊爆的内幕中，其董事长居然是芜湖的“父母官”XXX。
长安有些例外，虽居重庆久矣，但长安仍是一家隶属国家兵装集团的中央企业。所以，限于长安的这种特殊身份，重庆市政府对长安的支持也就极其有限。而如今，长安的发展要求长安的产业布局走向全国甚至是世界范围内，重庆市政府不知会作何感想。长安北上河北定州打造商用车基地，南下金陵打造长安高档轿车生产基地。于长安而言，千万要处理好这样的关系。在中国这样一个讲究关系和人情的社会里，没有一个强有力的政府作为依靠，一个汽车企业要想有更大的发展是几无可能的。以长安的发展势头和长安为重庆所作的贡献来看，长安完全有理由获得更大更多的政府支持，比如在资金、税收、用地、人才招聘等方面。
三、长安的机会
严峻的形势和如此之多的“短板”，难道冥冥中早已注定长安天命之所归？答案是NO！认清形势、承认不足和差距是为了更好地超越。巨大的挑战同样孕育着巨大的机遇，没有挑战就没有长安的切入点，因此长安大可不必就此偃旗息鼓、一蹶不振。当前长安要做的就是去一如既往地抓住那些千载难逢的机会。
机会一、中国正进入汽车社会。综观当今世界汽车业界，一个汽车企业要成长为世界级巨头必须有两个条件，一是有一个大的国内汽车市场，比如美国通用、福特；一是有一个较大的国内市场加上强大的国际市场开拓能力比如日本丰田、本田、德国大众及法国标志。有幸的是长安正好赶上了这个趟----中国正在成长为甚至可能超过美国的世界最大汽车市场。
自从中国改革开放以来，特别是近年来中国经济的持续高速发展，中国的综合经济实力大大提高。一方面，党中央国务院实施积极的财政政策、扩大内需。另一方面，汽车消费环境不断改善、人们的消费观念和生活质量不断提高之后，社会消费结构升级能量初步释放；三是加入WTO后这两年，随着关税下调、各类汽车大幅降价，价格日益合理，新产品不断推出，消费者等待观望、持币待购的心理作用下降，消费者与经营者对峙的僵局打破，市场快速回暖升温。同时，国家不断加大对汽车工业发展的支持力度，增加基础建设投入，改善消费环境，取消不合理收费项目，银行、保险等相关行业为汽车消费提供更优惠的政策支持，尤其是政府灵活运用了积极的非关税保护措施，对进口车控制适度。所有这些，为中国汽车市场增长提供了良好的外部环境支持和内在需求动力。2000年，中国汽车市场共生产XX辆，销售XX辆，但到了2003年，中国汽车市场生产却达到444万辆，销售439万辆。《中国汽车报》刊文：“到2010年的时候，国内汽车产量将达到800-1000万辆，到2020年，汽车产销将达到1400-1800万辆。即使按照这样的发展速度，中国的人均汽车产量和人均保有量仍然在世界平均水平之下。这个差距就是我们的市场潜力，这个差距就是整个汽车工业发展的空间和动力”。另外，无论是本文开头所写国际巨头一掷数金在北京车展唱主角，还是近两年来国际汽车巨头纷纷抢滩中国，跑马圈地，都毫无疑问的证明，中国成为世界上最大的汽车市场的日子日益临近。
机会二、中国汽车业的拐点。北京车展的火暴并没有带热萧条的中国汽车市场，自今年四月以来，汽车销量骤然下滑,产销率下降，库存猛增。火热的夏季迎来的却是令众厂商胆寒的汽车市场，如此寒流在增长率连续三年超过50%以上的中国汽车市场还是头一遭，到现在为止，还没有一丝回暖的气息。越来越多的迹象表明，中国的汽车消费正由井喷似的“爆发性高增长”转向“一般性高增长”：汽车销售的速度放缓，热度降低，产业总体走势趋于平稳。专家认为，中国的汽车产业正步入新的结构性调整期，也即中国的汽车产业正处在一个拐点上。
毫无疑问，在这个拐点上，中国的汽车制造商的利润将无可避免的下降至国际同行的水平，汽车生产和销售企业将进行新一轮的残酷“洗牌”，一些中小企业肯定会支撑不住，难以为继者将会被淘汰出局；而一些有实力的大企业则将通过合并重组获得更多的资源和发展空间，汽车制造领域寡头垄断的轮廓将在未来几年内显现。对行业而言，井喷结束，发展趋于平稳；对企业而言，大浪滔沙，适者生存。考察当今世界汽车发展史，无论是美国还是日本，都是在一次又一次的拐点之后，才成就了今天的这些巨头们。因此，笔者认为，这个拐点对长安而言其实是一个难得的机会。有人说，人的一生机遇寥寥可数，其实对企业而言，亦然。长安如果能在这次拐点上利用新的结构调整之际，抓住机遇，大力实施资本经营，合并重组，一举突破新的汽车产业政策市场占有率或销售收入15%的大限，随着中国汽车市场的逐渐放大，长安就能够傲然耸立在中国甚至世界汽车强者之林。
机会三、福特发力。今年二月份，长安福特在风光迤俪的桂林以超高性价比隆重推出与全球同步的新款蒙迪，为国内的中高档轿车树立了新的标杆，一时间，抢购如潮，到六月份为止，梦迪欧一举拿下国内的2.0轿车的销售冠军头衔。六月初，福特携其旗下八大品牌声势浩荡地参加北京车展“汇演”，创下本次车展之最。福特会同长安及控股公司马自达饮马金陵，在南京签下长安福特二工厂用地准备生产马自达轿车和福特高档品牌轿车，初期产能规划直指20万辆，接着又将长安福特重庆基地的产能由15万辆调整为20万辆。最近又将福特中国的重要业务部门从北京迁移至上海。这一系列动作无不透露出一个信息，作为全球汽车巨头的老二，福特准备在当今世界最有潜力的中国市场发力了。福特是有这个实力的，虽然，近年来在全球市场上福特的发展速度有所下降及至去年被丰田暂时超过，但毕竟瘦死的骆驼比马大，在公司新掌门人小福特的带领下，福特正逐渐恢复元气。
福特要想在中国有所发展是离不开其中国唯一的战略合作伙伴----长安的。因此，福特的发力对长安而言无疑也是一个巨大的发展机会。长安的发展需要其战略合作伙伴的帮助，在合作伙伴之一的铃木已将重心移情别恋于昌河之际，福特成了长安唯一可以寄予重任的伙伴了。长安的自身实力在国内数一数二，但战略伙伴的贡献度一直偏低，特别是福特，从不足一亿美元成立长安福特开始，到推出蹩脚的嘉年华，一直让人揪心。今年长安的产销任务是52万辆，长安福特的产销量却仅有6万辆，其贡献度仅为10%多一点。因此福特的发力对迅速增强长安自身实力，提高升长安品牌形象，培养国际性经营人才的都有着重要的意义。
机会四、退城入郊。长安的主厂区在重庆江北区建新东路，这些年随着重庆经济的飞速发展，以及江北区特大商圈的形成，长安所在的建新东路逐渐成为一块宝地，背山面水与解放碑一步之遥，属观音桥商圈核心地带。良好的地理位置可是长安的一笔宝贵财富啊。
如果说前几年前江北区建新东路还是一块未开垦的处女地尚能勉强应付长安的小规模生产，那现在这个地方就根本不能适应长安的大规模生产和裂变式发展了，地域狭窄，交通拥挤，空气质量较差，灰尘多，运输成本高。因此，长安要发展就必须退城入郊，到渝北工业园去，甚至到河北到南京去。这两年，重庆的房地产异常火暴，江北区和北部新区成了重庆的两块风向标，房价的涨幅位居重庆各区之首。长安周围树立起了无数的高楼大厦和高档楼盘，长安自己的房地产公司开发出的长安华都等楼盘也受到消费者的强烈追捧，长安集团内，长安房地产公司在去年是仅次于长安汽车的赢利大户。显然，长安一面是面临着要发展无资金的困迥，一面是躺在金山上酣睡。
现在，长安有些觉醒，但力度还不够大，动作还不够猛。长安完全可以从主城区大规模的退出来，整体迁移到更适合发展的渝北区去。这一退一入之间，长安能获得的价差应该是一个天文数字，长安昂首冲向中国第一汽车阵营的底气也就有了。
机会五、长安的自主开发。与国内其他汽车企业甚至包括一汽、上汽和东风相比，长安的自主开发走到了前面，这为长安在今后的发展中打下了坚实的基础。众所周知，自主开发于一个国家的重要性。对企业而言同样重要，一个企业没有自主开发能力，就没有与时俱进的产品，就缺乏核心竞争力。虽然现在花银子也可以买到一些车型，但代价是巨大的，且核心技术的欠缺将始终将企业的命运掌握在他人手中。而长安通过自主开发不但丰富了自己的产品链,还在自主开发中掌握了核心技术,更为重要的是在自主开发中培养了宝贵的人才。有了这些，长安就可以在世界汽车工业的日益变化和革新中抓住宝贵的机会。
当今世界，汽车科技发展日新月异，以电子和信息技术为核心的技术革新、技术发明大量涌现。预计未来十年，人们看到的技术创新将比过去一百年还要多，汽车工业的科技进步将由量变到质变，发生新的技术革命。这其中，节约燃料和降低排放是汽车技术创新的主题。这两年来，丰田混合动力车PRIUS的热销极好的诠释了这种趋势，最近，丰田公司宣布将混合动力车PRIUS的产量从每月的1万辆增至1.5万辆以满足全球市场对这种混合动力车的需求。很显然，这种发展趋势为长安带来了难得的机遇。长安要在短短几年十几年时间内走完别人上百年的路，必须发挥后发优势！目前，长安最重要的就是要利用自主开发所取得的成果来抓住开发新一代汽车的机遇，因为，在电动汽车、燃料电池汽车等方面国内外的差距并不大，基本上在同一跑线上。目前长安的公司混合动力汽车开发项目是国家重点科研项目，其进程较为顺利。
机会六、完善的营销服务体系。完善的销售服务体系是长安的一个重要发展机会。长安现有的三张销售服务网络，长安本部、长安福特、长安铃木。虽然，三张网络有些浪费，但基于中国的国情，只能作罢。但三张网络在长安的发展中作出了不可磨灭的贡献，特别是长安本部这一块。至今日，长安在全国各地省公司、分子公司、经销商和服务商已形成了一张覆盖全国的销售服务网络。特别是在今年上半年，在整个行业普遍遭遇到来自市场寒流的劣势下，长安共计销售27万辆，其强大的销售能力由此可见一斑。这些年长安根据自己自身条件，坚定不移地走“以厂家为主、商家为骨干”的营销战略，通过在全国建省公司、一边运营自有分（子）公，一边发展商业社会资源，长安的营销走出了一片广阔天地。同时，在全国同行中首创的长安亲情服务也搞得有声有色，亲情服务理念也正深入人心。
从明年开始，长安将陆续推出自主品牌的轿车产品，这对一直经营微型客车和微型货车的长安本部营销服务体系将是一个极大的考验。但笔者相信，凭借着完善的销售服务体系，强大的销售能力，对市场敏捷的感知和超强的掌控能力，以及长安在运营省公司平台上培养的众多人才，长安营销服务体系一定能不辱使命。
机会七、长安品牌。长安汽车，79.48亿元人民币！长安品牌价值再次刷新，名列全国第60位，位列重庆第一。长安品牌是长安人的骄傲，也是长安人怀中的金娃娃。
品牌作为企业的代名词，是一座取之不尽，用之不竭的富矿，是企业的核心竞争力和最大资产，其价值将随着企业形象的提升而不断增值，并且具有独立性，能够超越企业的有形资产而成为企业市场竞争的利器。如果说产品，价格，质量，销售渠道的竞争是企业的初级竞争手段，越来越，企业之间的竞争正在转向以企业品牌和企业文化为主的企业综合实力的竞争。谁拥有了品牌，谁就拥有未来。今天，国际车坛上谈大论强不再是以企业的加工能力为标准，而是以可控制的强势品牌为核心的，以全球的营销网络和市场占有率、强大的设计研发实力和企业的盈利率为主的指标作为标准。
因为有了这个金娃娃，长安的综合竞争力将会大大提高。尹家绪说，长安将向中国第一汽车阵营发起挑战，其底气有很大一部分也来自于长安品牌这几年的强势发展。从2001年的30几亿，到今年的近80亿，长安品牌一如长安这几年的发展势头一样在飞速向前。因为有了长安品牌，长安就有了向业界任何大腕叫板的勇气！
长安有多长
回首过去、认清现实其所有的目的都是为了更好的展望前程，长安究竟有多长？
2003年，丰田以销售780万辆车的业绩一举超越福特成为全球二号汽车巨头。最近公布的丰田2003财年报告显示，丰田2003财年的纯利润为1.16万亿日元(约合101亿美元)，远远高于美国三大汽车公司的利润之和。按照丰田的发展势头，超越通用而成为全球新的汽车老大指日可待，丰田自己的说法是在2010年。今天，全世界都在惊羡丰田的发展模式和速度。但如果我们将历史翻到1933年的时候，时人有谁能想到一个纺织厂能够走到如此之长如此之远。1933年丰田喜—郎从其父手中接过纺织厂后投资了l3万美元成立汽车部，同年5月，第一辆命名为AA的车问世。而当时，美国福特公司日产l万辆T型轿车。换句话说，1933年的丰田和福特的差距是一万倍，而丰田只用了70年时间就走完了这一万倍的差距。
长安2003年的销售量是40万辆，全球汽车老大通用的销售量是860万辆，差距是21.5倍。当然，将长安与丰田如此简单地类比是愚蠢的，因为“攻守之势异也”，此情已不同往景。但应该说，长安所处的是一个更加伟大的时代，其发展背景绝对好过丰田的发展背景。因此，长安只要冷静认清形势、迅速提升那些制约长安发展的“短板”并抓住宝贵的机会，同时如尹掌门所言，“只要永远保持"居危思进"的精神状态，永远保持"迎难而上"的昂扬斗志，永远保持"团结拼搏"的顽强毅力，永远保持"求真务实"的科学态度，不断向新的可能挑战”，长安就可以实现自己的任何梦想，丰田的今天就是长安的明天！
思想有多远，我们就能走多远，这是武汉国际会展中心正门一幅引人注目的广告。现在，笔者借用这句意境深邃悠远的话来说，思想有多长，长安就有多长！

木卡姆

战略是梦，战略就是目标。长安自1862年创办开始，就以“富国强民”作为一个远大的梦想。可以这么讲，有了长安，就有了梦想；梦想一直伴随着长安的发展。今天，我们可以自豪地说，142年来，长安各个时期的梦想，经过长安人的努力，我们都实现了。但是，现在长安又有了新的梦想，新的目标，就是用3-5的时间，进入中国汽车行业第一阵营，并最终建设国际化的长安，为中国民族汽车工业做出新的更大的贡献。

　　长安为了实现“进入中国汽车行业第一阵营”的梦想，一直在不懈地努力，取得了显著的业绩。从1998年到2004年，6年来，长安始终保持着30%以上的增长速度，实现了“两个翻一番”：2001年在1998年基础上翻了一番，今年将在2001年的基础上再翻一番。

　　1998年到2003年，长安汽车的产销量由7万辆增至41万辆，工业总产值由48亿增至256亿，销售收入由50亿增至207亿，利润由潜亏16.5亿变为获利13.9亿。

　　今年1-8月，长安实现工业总产值同比增长49%；实现销售收入同比增长51%；生产汽车33万多辆，同比增长34%；销售汽车33万多辆，同比增长29%；实现利润同比增长23%；市场占有率达到10.16%，在汽车行业排名第四。今年将提前一年实现“三年再造一个长安”的战略目标，产销汽车达到50万辆以上。此外，我们于8月21日成功增发了长安汽车Ａ股，共募集资金11亿元人民币，用于今后的发展。此次增发，得到了广大投资者的高度认同，冻结资金达到100亿多元。

　　虽然近些年长安的发展势头良好，但是我们也清醒地认识到：长安同国内外的先进汽车企业相比，有差距。我们认为，要缩短甚至消除差距，实现长安新的梦想、新的腾飞，进入第一阵营，在今后的发展中，我们将坚持“三个结合”。

　　一、坚持眼前发展与长远发展相结合

　　长安要想再做百年长安，就必须坚持科学的发展观，走可持续发展之路；就必须把眼前发展与长远发展有机结合起来，统筹兼顾。

　　一方面，要做好当前的工作，谋求企业眼前发展。企业发展总是循序渐进的。因此，我们要一步一步地把工作落到实处，要做好每一天的工作，做好每一个月的工作，做好每一个季度的工作，做好每一年的工作，要确保按照既定的目标扎实推进，打牢发展基础。

　　另一方面，要做好未来的规划，谋求企业长远发展。思路决定出路，布局决定结局，战略指导未来。因此，在2003年，我们制定了指导长安未来20年发展的“3337”战略规划，即20年三大步，建设重庆、南京、河北三大基地，构筑产品开发、生产制造、营销服务三大平台，实现在战略联盟、人力开发、资本运营、零部件发展、产业延伸、品牌经营、管理创新等七个方面的新突破，成为具有国际竞争力的大型企业集团。

　　二、坚持自主开发与合资合作相结合

　　“师夷长技”是长安诞生时的梦想；百年长安，就是在开放中学习，在学习中成长的历程。因此，在今后的发展中，长安将要坚持“两条腿”走路，把自主开发与合资合作有机结合起来，借一切可借之力，聚一切可聚之智，为我所用，加快发展。

　　一方面，要借一切可借之力，深化合资合作。自1983年同日本铃木公司开展技术合作以来，2001年又成功实现了同美国福特的合作，目前长安同日本铃木、美国福特的合作都非常顺利，进展良好。特别是在长安福特南京工厂的建设中，我们又增添了新的合作伙伴马自达公司。长安将充分借助合作伙伴的力量，站在巨人的肩膀上谋求更大的发展。

　　另一方面，要聚一切可聚之智，推进自主开发。近年来，长安在自主开发上作了一些大胆尝试，取得了初步成功。在今后的发展中，长安将坚定不移地走“以我为主，自主开发”之路。在产品开发中，长安工程技术人员，不仅要全程参与，而且在开发车型中，既要拥有产权，更要拥有知识。在已成功开发出“长安CM8”的基础上，长安本部将在近三年内推出不少于6个自主开发的车型平台，搭建新的自主产品制造平台，努力提升产能，确保自主品牌的产品销量在整个集团中的比例不低于50%，使长安在未来的国际汽车领域内，具有充分的话语权。

　　长安通过不断摸索和实践，逐步走出了一条符合长安实际并与国际接轨的开发道路。具体来讲，分为四个阶段。

　　1999以前，属于“引进技术”阶段。以外来技术国产化为主，主要是靠引进日本铃木公司的汽车、发动机技术，然后进行消化吸收。

　　1999年到2006年，属于“以我为辅，联合开发”阶段。长安联合意大利、德国等国际技术力量知名设计公司获得具有自主知识产权的产品平台，从而实现参与联合开发。开发车型是CM8、CV9等。

　　2006年到2010年，属于“以我为主，联合开发”阶段。长安将逐步扩大合作范围，与日本、欧洲、美洲等国家合作，利用自有平台进行整车及整机开发，以长安技术人员为主，外方设计公司为辅，实现“以我为主，联合开发”的目标。

　　2010年以后，属于“自主开发”阶段。长安将形成系统集成能力，牵头组织项目开发，充分利用各种内部外部资源，吸引有水平的设计队伍、公司、人才加入长安的开发团队。在全球范围内与国际公司合作，自主进行全新乘用车、商用车及整机平台开发，逐步形成“完全自主开发”的能力。

　　三、坚持跨越式发展和裂变式发展相结合

　　国家新的汽车产业政策制定了两个15%的标准。长安要进入第一阵营必须迈过这道门槛，但仅凭我们目前这种发展方式是跟不上竞争形势的需求。为此，我们提出，长安要在3到5年内跻身中国汽车行业第一阵营，就必须走跨越式发展同裂变式发展相结合之路。我认为，跨越式是指发展速度要快，就象做乘法，尽量提档加速；而裂变式则是指发展状态的变化，就象做N次方，迅速做大做强。

　　一方面，我们要坚持跨越式发展。

　　1、轿车扩能。长安铃木扩能至20万辆，长安福特扩能至20万辆，目前这两个项目均按计划在顺利推进。此外，河北长安也正在进行10万辆生产能力的改造，建成长安汽车出口基础。南京长安正在扩能为15万辆的生产能力。

　　2、基地扩张。长安福特第二工厂在南京已经破土动工，计划在2006年投产，设计能力为16万辆。长安工业园已经在重庆建成并投产，目前一期建设已经结束，形成了12万的能力，最终形成30万辆的产能。

　　3、谱系扩宽。目前长安汽车集团已经拥有6个乘用车谱系，由最初的微型面包车，拓宽到现在的微型面包车、专用车、轿车、客车、微型轻卡和多功能用车等。同时，自行开发1.0L、1.3L等不同排量的发动机。

　　另一方面，我们要坚持裂变式发展。

　　1、战略联盟。积极寻求具有发展潜力的汽车企业，加强合作，使长安汽车市场占有率迅速达到15%，做强做大长安汽车。

　　2、战略并购。在成功组建南京长安、河北长安的基础上，在南京又并购了南京金蛙农用车厂。

　　我们坚信，在各位领导的大力支持下，在各界朋友的关心下，在长安自身的努力下，长安将以实际行动回馈各位领导，回报各界朋友！

　　长安的梦想会再次成为现实！长安一定会为中国民族汽车工业做出新的更大的贡献！

真炮手

呵呵,其实俺更想听到的是反对意见呀~~

这几天没啥时间,俺自己写地东东可能要迟点才能发上来.最好能先看看朋友们大力拍砖,感谢~~

乐悠悠

哈哈！我可是对该公司的搞法有几点想法。
1、烂车。五万公里需要大修，比夏利强点；
2、乱价。合乎中国国情及农村市场需求；
3、乱来。没钱进配件，发明了一个“零库存概念”，配套厂家在总厂指定地点租仓库，保证供货不说，还要欠款。

不管怎么说，低档汽车产品它算是第一了。随着进一步的竞争，松花江、昌河、五菱早已不是对手，这次宏观调控会进一步洗版，中国农村市场需求，低档汽车产品仍将是最大的市场，长安独霸中华的格局可以预期。

真炮手

感谢兄地意见!不过好象没有站在"股东"地角度来看呀:
1、烂车。五万公里需要大修，比夏利强点；====售后服务成本高吗?不高的话就行;
2、乱价。合乎中国国情及农村市场需求；=====成功的扩大并维持市场份额,很好;
3、乱来。没钱进配件，发明了一个“零库存概念”，配套厂家在总厂指定地点租仓库，保证供货不说，还要欠款。=====很好的管理手法,大大降低成本.


似乎是好事哟~~

xuxuxuxu

知行合一

鼓励原创，奖励6分。

waha

感谢真兄作的工作！！！

木卡姆

对于这只股，两大类型（价值增长形和价值低估形）的投资者已经诤论一年多了，最后相方还是各执一词，没有最后的统一。正方：长安管理者水平高，产品市场潜力大，未来企业会进入高速增长期。反方：汽车产业注定了企业产生的利润大部分要投入生产设备的改进和研发新产品，没法提供大量现金回报股东。这几年世界汽车产业走的是强强联合，做大做强，大鱼吃小鱼。彼得林奇在回忆录中提过，他一次重大的投资是在80年代的克莱斯勒，当时企业情况不好，到了破产的边缘，股价很低，哪时美国汽车的领军人物（名字望了，是个意大利人的后裔），从福特CEO过档克莱斯勒，迅速对企业进行重组，导出后来史诗般的现代神话。话又说回来，价值投资是恼人的。一种企业，象中集、晨鸣、中兴通信它们把利润用来作扩大再生产，抢在敌人前面去占领市场，在没有壁垒的行业制造了低成本的鸿沟，阻止想进入的，屠杀现有的，不断开厂或兼并，最后变成最大最强的。在高增长的同时也带来很大财务风险。另一种企业，象茅台酒，它们本身就有很高的进入壁垒，巨大的利润是依靠商业品牌而非大量的资产投入，能产生大量现金又无须改进生产设备，无论实物或股权足以抵御通货澎涨，这几年的成长性还可预期，再往后可能就不大了。倒低如何在投资组合里分配它们的仓位呢，费人心神呀，还请不吝赐教。写东东真费劲，潜水玩玩罢，哦。

乐悠悠

Originally posted by 真炮手 at 2004-9-19 09:22:
感谢兄地意见!不过好象没有站在"股东"地角度来看呀:
1、烂车。五万公里需要大修，比夏利强点；====售后服务成本高吗?不高的话就行;
2、乱价。合乎中国国情及农村市场需求；=====成功的扩大并维持市场 ...

哈哈！别看我说它乱！

其实无论对股东或用户都是有好处的。

乱车：当摩托车用，比摩托车载重量大，且安全性能好得多，实用得很；修理费很低，配件价也高不起来，假货相对少。真货与假货差价很小。
乱价：好点的摩托车比它的价还要高，其它轿车买的是风光，而它相对来说买得起的人就多；
乱搞：公开不讲味口比暗地里不讲诚性或许更好点。

三乱就乱的是别人，自己却发展起来了。

就要浙江一样，谁也别想认真与之竞争。

jiangkx

话说长安怎么好，可是你看看去年和今年的财务报表，成长性已出现拐点，似乎在走下波路，尤其在当前的宏观调控，原材料上涨等诸多因素下，长远不说，就说今年，会出现再次上行的拐点吗？明年或许会，但今年的大势，恐怕不太容易。

真炮手

Originally posted by 木卡姆 at 2004-9-19 04:18 PM:
对于这只股，两大类型（价值增长形和价值低估形）的投资者已经诤论一年多了，最后相方还是各执一词，没有最后的统一。正方：长安管理者水平高，产品市场潜力大，未来企业会进入高速增长期。反方：汽车产业注定了 ...

感谢兄地意见!

俺觉得,想精确判定是何种类型,是否能长期(超过一年)带来良好回报,以俺目前地能力,还没办法做到.俺只能用简单方法来替代:只要在一年内能实现俺地最低盈利率:20%,就算良好.能达到最高(比如说涨一倍),就是最成功的了.用俺自己地目标来框定它,呵呵,后面的目标就只能做动态的修正了.

原因在于俺考虑一个良好的公司其保持长期形成的盈利能力的惯性,起码有一年左右,这个时间内足够俺在它身上获得目标利润了.

这个是笨人地方法,呵呵~~

真炮手

Originally posted by jiangkx at 2004-9-19 08:29 PM:
话说长安怎么好，可是你看看去年和今年的财务报表，成长性已出现拐点

请兄说说它的财报哪方面出现拐点好吗?

乐悠悠

该股每股收益呈下降趋势，加上去年被大幅炒作，短线行情会有，从长远点年，还是不要作太大希望为好。

rose123

处于一个完全竟争性行业的公司来说,所要做的不是分析谁会在其中胜出,而是等其胜出后的及时跟随,长汽是中国最大的汽车制造企业吗?目前不是.
就这么简单

真炮手

呵呵,俺倒不一定要买个第一的公司,"第一"有很多方面,能够占住比较领先地市场份额也算是较好的基础了.